Tips voor projecten in zwaar weer

(door Andre Legerman, Project / Programma Manager and sr Consultant bij The PMO Company)

Tijdens mijn lange carrière als projectmanager bij een systeemintegrator ben ik vaak gevraagd om een project met problemen over te nemen. De eerste keer dat ik die vraag kreeg dook ik bedwelmd door het in mij gestelde vertrouwen op volle snelheid in het project om te redden wat er te redden viel. Een paar maanden later mislukte het project toch (de klant zegde het vertrouwen op in ons bedrijf). Uiteraard kreeg ik de schuld van de mislukking. Gelukkig had mijn team de activiteiten die in waren uitgevoerd goed gedocumenteerd. Zodoende kon ik een tijdlijn samen stellen waaruit bleek dat de fouten waardoor het project uiteindelijk mislukte al vóór die tijd waren gemaakt. Ook bleek daaruit dat ik eigenlijk vanaf mijn aantreden kansloos was geweest.

Image result for tip of the iceberg

Toch was het vertrouwen in mij groot genoeg. Nog vaak ben ik gevraagd om projecten met een vlekje over te nemen. Daarin begon ik altijd met de les toe te passen die ik uit die eerste project interventie had geleerd: begin met een status opname van het project.  Niet alleen om te bekijken wat er wel en niet goed gaat in het project, maar ook om een basis te hebben waar tegen je de latere verbeteringen in het project  kan afmeten. Als checklist gebruik ik daarvoor de  tien project management domeinen/thema groepen uit de PMI PMBoK of de ISO 21500 standaard. In beide zijn dat dezelfde tien management onderwerpen: integratie, beheer, stakeholders, governance, scope, planning, middelen, kosten, risico, kwaliteit, communicatie, inkoop.

Aan de hand van de checklist  bekijk ik of die processen wel in het project zijn ingericht en hoe ze zijn ingericht.  Daarnaast bekijk ik rapportages en interview een paar sleutelfiguren om te bezien hoe de processen in de praktijk van het project  werken.

Als je die status opname heb gedaan, weet je wat er wel en niet goed is aan de opzet van het project en de uitvoering tot nu toe. Je zou dan denken: nu er voor zorgen dat de gaten in de opzet worden gedicht en we kunnen het project verder probleemloos afmaken.

Helaas is het in de praktijk bijna nooit zo gemakkelijk: meestal is de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer behoorlijk vertroebeld. Eerst moet je dan proberen het eens te worden over de oorzaak en hoe je die samen oplost. In de diverse projecten heb ik verschillende oorzaken langs zien komen en meestal welk oplossingen voor gevonden. Als ik daar globaal naar kijk zijn er drie groepen van oorzaken van de vertrouwensbreuk: Eerste en meest voor de hand liggende: een of meerdere sleutelfiguren in de projectorganisatie functioneren niet goed. Dat kan je oplossen door die mensen te laten coachen of, als het echt niet gaat, ze te vervangen.

De tweede groep kan je verschillen in perceptie noemen: daaronder vallen meningsverschillen, fouten van beide partijen, onduidelijkheid over de voortgang. De beste oplossing die ik daar voor heb gevonden is een tweetraps raket: Laat eerst vertegenwoordigers van beide partijen uitzoeken waar ze het wel over eens zijn. Wat er dan overblijft aan problemen is meestal veel overzichtelijker en kan door bazen met beslissingsbevoegdheid worden opgelost in een compromis of het delen van de pijn.

De derde groep oorzaken is veranderingen in de omgeving: aannames blijken in de praktijk anders te zijn of door nieuwe omstandigheden, feiten of besluiten veranderen de scope of de business case. Beste oplossing is dan om samen de nieuwe business case te schrijven en de scope te herdefiniëren.

Bovenstaande aanpak, afgeleid uit een flink aantal projecten met problemen, is natuurlijk geen garantie voor verbetering, maar heeft wel in een flink aantal gevallen goed gewerkt

 

Leave a Comment

Start typing and press Enter to search

X
X