Sneller resultaat door Agile in Portfolio Management!

(door Ward Bergmans en Gerard van Lier)

Agile projectmanagement is populair om snel resultaten te bereiken. Door gebruik te maken van kleine teams die resultaatgerichte oplossingen implementeren kan immers steeds een afweging gemaakt worden tussen het resultaat van de werkzaamheden en de omvang daarvan.

Met specifieke dashboards blijft het voor opdrachtgevers en voor het projectteam steeds helder waar de prioriteiten liggen en kunnen, door investering te koppelen aan opbrengst, de werkpakketten steeds optimaal worden gepland. Een van die methoden is Scrum, dat dateert uit 1993 en meest toegepast wordt in afzonderlijke projecten voor softwareontwikkeling. Door het gebruik van een Agile projectaanpak, zoals Scrum, te combineren met Agile portfoliomanagment, kunnen we beter sturen op kritieke resources.

Scrum wordt uitgevoerd met behulp van zelfsturende multi-functionele teams. De praktijk wijst uit dat niet iedereen in het team volledig bezet zal zijn. Maar mensen kunnen meer dan hun specialisme. Als er geen werk van hun specialisme is, dan kunnen ze de andere taken die nodig zijn om de doelen te realiseren oppakken. Het team is zelfsturend om zo efficient als mogelijk is het meest optimale resultaat te bereiken. Dit gaat goed zolang er geen mensen werken binnen een Scrum team die ook elders nodig zijn en dat niet tegelijkertijd kunnen doen. Binnen de projectmanagement wordt deze mensen aangeduid als kritieke resources.

De beschikbaarheid van kritieke resources bepaalt echter de mate waarin een organisatie verschillende projecten kan starten en kan uitvoeren. Simpelweg wachten tot een project gereed is en de kritieke resources vrijkomen is niet de beste optie, omdat daarmee de resultaten van andere projecten ook later worden opgeleverd. Traditioneel worden meerdere projecten waar een onderlinge afhankelijkheid is van kritieke resources daarom ondergebracht in een portfolio waardoor in ieder geval inzichtelijk kan worden gemaakt wat het effect is op de bezetting van resources.

Wat vaak onzichtbaar is, is het effect op de resultaten van die andere projecten. Dat is in ieder geval het geval wanneer in het projectenportfolio slechts wordt gewerkt met start en einddatum. Fasering kan er voor zorgen dat er wel inzicht is in de mate waarop afzonderlijke projectresultaten (‘deliverables’) worden gerealiseerd. Wanneer in een projectenportfolio echter ook de resultaten gekwantificeerd worden kan ook effectief omgegaan worden met het plannen van mensen. Wij doen dit door in het portfolio per project de afzonderlijke ‘deliverables’ te specificeren zoals dat ook wordt gedaan in een Scrumomgeving. Per deliverable worden op basis van werkpakketten ook de resources toegewezen.

Het is mogelijk om ook binnen een traditioneel projectenportfolio een ‘knip’ te zetten in de afzonderlijke projecten en op het niveau van deliverable te bepalen welke kritieke resources aan welke ‘deliverable’ te laten werken. Met ‘deliverable’ bedoelen wij hier een product dat business value oplevert, dus niet een tussenproduct. Wij sturen dan niet meer op projectniveau maar op het niveau van ‘deliverable’. Dit betekent dat er een extra element moet worden opgenomen in de besluitvorming rond projectenportfolios. Niet alleen moet worden besloten welke projecten wel of niet kunnen starten, maar moet ook tijdens het project afzonderlijk worden besloten of er gewerkt kan worden aan een specifieke ‘deliverable’. Feitelijk zijn we dan het portfolio op een Agile wijze aan het besturen op deelresultaten.

Dit zorgt er voor dat er projecten die eerst niet gestart zouden zijn, nu wel gestart kunnen worden. In de planning van het project moeten echter wel de ‘deliverables’ worden gekwantificeerd om in de planning te kunnen worden weergegeven. Ook al is het waarschijnlijk dat de duur van ieder afzonderlijk project langer kan worden, het gezamenlijk resultaat voor de opdrachtgevers van de projecten is groter. Per project wordt immers de optimale balans gevonden tussen het resultaat van de werkzaamheden en de omvang daarvan. Metandere woorden, het rendement op investering per project stijgt, en daarmee ook het rendement op investering voor het gehele projectenportfolio.

Allereerst is het zaak dat we binnen het portfolio de afzonderlijke projectdeliverables gewaardeerd worden en worden herkend door de opdrachtgevers. Daarnaast moet voor ieder van de deliverables worden vastgesteld welke kritieke resources er nodig zijn om de werkpakketten uit te kunnen voeren. Vervolgens moet er gestuurd worden op de prioriteit van uitvoering door niet alleen rekening te houden met de beschikbaarheid van de kritieke resources, maar ook met de waarde die een deliverables opleveren voor de opdrachtgevers. Het is daarbij zaak dat opdrachtgevers inzicht hebben in die besturing en begrijpen waarom bepaalde deliverables prioriteit krijgen boven andere deliverables.

De toepassing van Agile in het portfoliomanagment van projecten brengt betere opties en meer keuzes met betrekking tot welk project welke resources krijgt. Daarnaast is er door splitsing van deliverables een snellere oplevering van baten. Omdat er eerder begonnen kan worden met terugverdienen, zijn de totale opbrengsten vaak hoger. Uiteindelijk zijn er minder risico’s. Voor iedere project deliverable is een lagere investering nodig dan voor ieder geheel project nodig zou zijn. Omdat iedere deliverable al waarde genereert, wordt bij het voortijdig stoppen van een project (om een belangrijker project te kunnen doen) niet een enorme investering ‘weggegooid’. Iedere gerealiseerde deliverable genereert immers al waarde!

 

Ward Bergmans is onafhankelijk Software Development Consultant, SCRUM Master, Agile Coach en Trainer. Hij is vanaf 2009 actief in het begeleiden van organisaties om een SCRUM omgeving in te richten. Hij leidt daarnaast Agile en SCRUM projecten in de rol van SCRUM Master en geeft trainingen.

Gerard van Lier, PMP is vanaf 2009 managing partner bij The PMO Company. Zijn loopbaan startte hij in productontwikkeling voor glasvezeltechnologie bij een internationaal telecommunicatiebedrijf waarna hij vanaf 1994 actief is in projecten voor telecommunicatie en informatietechnologie. Hij specialist in corporate Programma en Portfolio Management. Een brede en internationale ervaring en de uitgebreide kennis van project- en portfolio management technieken zijn de basis voor succesvolle implementaties van organisatie- en projectbesturing in multiculturele omgevingen.

Leave a Comment

Start typing and press Enter to search

X
X