ICT-projecten kunnen niet succesvol zijn…

(door Theo Jansen)

…en als uw project dat wel is, dan is het geen ICT-project!

Een standpunt dat je niet zou verwachten van iemand die bijna zijn hele carrière heeft doorgebracht als professional en business manager in de ICT. Waarom dan dit standpunt? Het antwoord hierop is waarschijnlijk herkenbaar omdat u dit zelf ook heeft ondervonden: uit teleurstelling…

Te vaak heeft u aan tafel gezeten bij teleurgestelde medewerkers die toch meer verwacht hadden. En dan begint het wijzen: “ICT begrijpt helemaal niets van de business”, zegt de business. “De opdrachtgever houdt zich niet aan de afspraak en wil steeds meer dan was overeengekomen”, zegt ICT. Steeds raken goede, welwillende medewerkers, uit de business en ICT, gedemotiveerd terwijl ze hun uiterste best doen. Altijd gaat het erover dat het te lang duurt, te veel kost en niet doet wat verwacht mag worden. En altijd weer liggen dezelfde oorzaken hieraan ten grondslag. We leren het nooit, lijkt wel. Ook nu nog niet.
Toch is er iets aan te doen.

In dit artikel vertelt Theo Jansen, aan de hand van een bekende case, wat er heel vaak mis gaat en op welke manier ICT wel succesvol kan worden ingezet om businessdoelen te bereiken.

SPEER is de naam van een groot ERP-implementatie programma dat in 2004 gestart is als onderdeel van een brede reorganisatie binnen Defensie. Van oudsher bestond de krijgsmacht uit meerdere onderdelen die naast elkaar opereerden (denk aan landmacht, marine en luchtmacht). Ieder met eigen materiaal en materieel logistiek en bijbehorende IT systemen. In de huidige tijd is dat niet meer gewenst waar het gaat over mobiele inzet in VN-missies. Daarvoor is een intensieve samenwerking van de krijgsmacht onderdelen noodzakelijk. Er moest een nieuwe commandostructuur komen en ook de ondersteunende organisatie moest anders ingericht gaan worden.

Op IT-gebied werd besloten tot de invoering van één ERP-systeem voor materiaallogistiek en financiën van alle onderdelen. De ERP-implementatie zou gelijk een aanzet zijn tot een uniforme werkwijze voor de gehele krijgsmacht.
Daarnaast zag men een mooie gelegenheid om de logistieke processen onder de loep te nemen en efficiëntieslagen te maken (€ 80 mio beparing en 1030 arbeidsplaatsen).

Concrete doelstellingen voor deze twee sporen waren er niet. Er werd snel geconcludeerd dat er een nieuw ERP moest komen maar hoe dit de bedrijfsvoering zou moeten verbeteren was niet duidelijk. De aandacht ging vooral uit naar de nieuwe organisatiestructuur (en niet de processen).

SAP werd gekozen als ERP-systeem met 2 grote system integrators als belangrijkste implementatiepartners. De ERP implementatie werd opgezet als een geïsoleerd programma met de naam SPEER, grotendeels bemand met specialisten en onder leiding van specialisten (CIO en ICT projectmanagement). De programmaorganisatie werd gehuisvest in een pand van de gemeente Rijwijk (zie foto). SPEER werd van binnenuit ondergeschikt gemaakt aan de doelen van ICT en Inkoop. Op de werkvloer werd SPEER dan ook gezien als een ICT-project waardoor het op het tweede plan kwam te staan.

Deze ERP implementatie betreft in eerste instantie 12.000 werkplekken. Dat is ook voor SAP een hele grote. Oorspronkelijk was 2012 het geplande einde van het project. Het oorspronkelijke budget was €185 miljoen maar in 2013 blijkt al €481 miljoen aan het project te zijn uitgegeven, terwijl het werk dan nog lang niet klaar is. Naar verwachting zou het wel 2015 worden en, volgens de Rekenkamer, totaal €900 miljoen gaan kosten.

Uit onafhankelijk onderzoek komen een aantal belangrijke oorzaken aan het licht.

  • De krijgsmachtonderdelen zijn niet van nature geneigd om samen te werken. Er was nogal wat rivaliteit tussen de onderdelen. Het is een kansloze missie om te proberen via een ERP-implementatie een uniforme werkwijze af te dwingen.
  • Reorganisaties zowel vanuit de bedrijfsvoering als vanuit SPEER (=ICT) leverde veel teveel afhankelijkheden op. SPEER had volgend moeten zijn. Door de gehanteerde werkwijze was het onmogelijk een heldere visie en business case op te stellen, laat staan te volgen.
  • Conversie werd een grote bottleneck omdat de organisatie niet voldoende wilde meewerken, een ict-project heeft immers geen prioriteit op de werkvloer. Zeker niet als één van de voordelen van het project het schrappen van arbeidsplaatsen is.
  • De belangen van medewerkers en hun zorgen kregen, kenmerkend voor een ict-project, veel te weinig aandacht.
  • De kwaliteit van de software (lees bruikbaarheid in de bedrijfsvoering) is nog lang niet op het benodigde niveau. Er is vooral gelet op de technische kwaliteit.

Tijdens het project zijn natuurlijk wel maatregelen genomen door Defensie. Zo wordt bijvoorbeeld na een aantal jaren een Supervisor aangesteld met wortels in de bedrijfsvoering, maar te laat, het project heeft dan al de reputatie van een IT-project in de ogen van de organisatie. Onderweg zijn de doelstellingen drie keer drastisch naar beneden bijgesteld om het programma toch een kans te geven. Uiteindelijk wordt SPEER in 2013 (kunstmatig) beëindigd. Achter de schermen loopt dit project echter nog wel enige jaren door. Maar dat is, politiek gezien, minder zichtbaar…

SPEER is niet uniek, als het gaat om mislukte ICT-projecten. Er zijn nog vele andere voorbeelden bij bedrijven en bij allerlei overheidsorganisaties. Ik heb zeven belangrijke oorzaken op een rij gezet.

(1) De problemen komen voor een belangrijk deel voort uit de zucht naar efficiëntie. SPEER was, zoals de meeste ICT-projecten, opgezet als een geïsoleerd programma met specialisten, onder leiding van specialisten.  Als efficiëntie het doel is, leidt de bruikbaarheid daar onder. Het gevolg is dat er veel rework nodig is waardoor de kosten en de doorlooptijd sterk oplopen. Het plaatsen van het project buiten de operationele omgeving leidde er toe dat het een eigen leven ging leiden. Met co-locatie i.p.v. isolatie zou men dit hebben kunnen voorkomen.

(2) Een project wordt een ongeleid projectiel als het wordt geleid door een stafafdeling en hun specialisten. Een ICT-manager zal zich richten op ICT en een inkoper op de aanbestedingsprocedure. De beoogde verbeteringen zullen niet (volledig) worden gerealiseerd. ICT moet worden aangestuurd en worden benut vanuit de business en dient onderdeel zijn van het traject voor het behalen van business doelstellingen. Sturing vanuit de business i.p.v. sturing vanuit de specialisten.

(3) De misvatting dat ICT overal een oplossing voor biedt, alsof het de Haarlemmer olie is voor een haperend proces of een model kan zijn waar iedereen in geperst kan worden. Dergelijke veranderingen moeten vanuit de bedrijfsvoering worden aangepakt op procesniveau. De nieuwe situatie wordt parallel in de ICT-systemen vorm gegeven. ICT als oplossing, proces als uitgangspunt i.p.v ICT als uitgangspunt.

(4) ICT ondersteunt primair processen. Ondersteuning van organisatiestructuren is secundair, in de vorm van management rapportages, etc. De oriëntatie moet dan ook procesgericht zijn bij de inrichting van multidisciplinaire projecten (teams) en de aansturing daarvan. I.p.v. het laten uitvragen van requirements door ICT specialisten, moet vanuit de business prioriteit gegeven worden aan het beschikbaar stellen van business kennis aan projecten en ter ondersteuning van ICT-specialisten.

(5) Voor de start van een project moet veel tijd besteed worden aan het afbakenen van de business processen die voor verbetering en ICT-ondersteuning in aanmerking komen. Bovendien moeten heldere, meetbare doelstellingen bepaald zijn, zodat op ieder moment vastgesteld kan worden of het project op de goede koers zit. Vaagheid over scope en doelstellingen is de belangrijkste oorzaak van mislukte projecten, ook business projecten. Daarom moet het executive management niet op afstand blijven, maar juist actief betrokken zijn en aandacht geven aan het project als onderdeel van hun dagelijkse prioriteiten.

(6) Projecten leiden altijd tot veranderingen op de werkvloer. De werkvloer moet dan ook betrokken en ingezet worden in het project. Hun problemen moeten serieuze aandacht krijgen om tot een goed resultaat te kunnen komen. De “werkvloer” heeft een schat aan kennis over wat niet goed gaat en hoe het beter kan in processen. Door juist ervaren vertegenwoordigers van de gebruikers beschikbaar te stellen en hen vanaf het begin van het project proactief deel te laten nemen, zorg je voor optimale resultaten.

(7) Alle methoden en technieken ten spijt (MSP, Prince2, Agile, Scrum, etc) blijft de problematiek zich steeds weer voordoen in ICT-projecten. Dus niet denken dat methoden de oplossing bieden. Het gaat om het nemen van verantwoordelijkheid waar die hoort: in de business. Dus niet de methode als uitgangspunt maar verantwoordelijkheid op de juiste plaats als basis voor de projectbesturing.

 

Theo Jansen is verandermanager en al meer dan 20 jaar actief in industrie, gezondheidszorg en overheid. Hij begeleidt daarbij projecten op het gebied van ICT en procesverbetering. ICT beschouwt hij als een nuttige toepassing voor het bereiken van businessdoelstellingen, niet als doel op zich. Theo heeft namens de 2 system integrators direct bijgedragen aan project SPEER en als zodanig kan hij vanuit zijn eigen ervaringen reflecteren op de bevindingen die door de Rekenkamer zijn gepubliceerd.

Leave a Comment

Start typing and press Enter to search

X
X